Kaizen

2.2.5 Kaizen Geliştirme

Kaizen, “iyileştirme” demektir. Kaizen yöneticilerden işçilere herkesi içeren sürekli iyileştirmedir. Kaizen felsefesi yaşam tarzının sürekli iyileştirilmesi gerektiğini söyler. Japonların savaş sonrası “ekonomik mucizesi”ni anlamak için akademisyenler, gazeteciler ve işadamları incelemelerini verimlilik hareketi, Toplam Kalite Kontrol, küçük grup faaliyetleri, öneri sistemi, otomasyon, endüstri robotları ve iş ilişkileri gibi faktörler üzerinde yoğunlaştırdılar. Yaşam boyu istihdam sistemi, kıdeme göre ücret, şirket sendikaları gibi Japonlara özgü bazı yönetim uygulamalarına daha fazla ilgi gösterdiler. “Japonlara özgü” yönetim uygulamalarının -üretimde iyileştirme, TKK faaliyetleri, Kalite kontrol çemberleri ve iş ilişkiler- özü tek bir sözcüle ifade edilebilir: KAIZEN. Verimlilik, TKK, sıfır hata, kanban ve öneri sistemi yerine Kaizen teriminin kullanılması Japon endüstrisinde olan biteni anlamayı kolaylaştıracaktır. Kaizen, artık dünya çapında tanınan “Japonlara özgü” çok sayıda uygulamayı bir araya getiren şemsiye kavramdır.

Kaizen, TPM aktivitelerinin temel direklerinden biridir. Ekipman, işçilik malzeme ve enerji kullanım etkinliğini sağlayarak üretkenliği arttıran sistematik bir uygulamadır. TPM çatısı altında yapılan Kaizenlerin hedefi üretkenliği arttırmak için 16 büyük kaybı yok etmektir.

Kaizen uygulamalarında ilk olarak çalışma yerinin özelliğine göre üzerinde durulacak konu belirlenir. Örneğin, pek çok çalışma yerinde yönetim, hat organizasyonu ve lojistik kayıpları dışındakiler 8 büyük ekipman kaybının “0” a düşürülmesi ile yok edilebilir. Ancak montaj işi gibi daha çok manuel operasyonlara dayalı bölümlerde 8 büyük kayıptan çok işgücü etkinliğini önleyen 5 büyük kayıp üzerinde durulmalıdır.

 

 Kaizen uygulaması yapmak için model ekipman/hat seçiminde şu konulara dikkat edilmelidir:

·         Darboğaz işlem olan ekipman ve ya hat

·         En büyük kaybın yaşandığı ekipman ve ya hat

·         Yaygınlaştırma faktörü en yüksek olan (Diğer ekipman ve ya makineler arasında en fazla benzeri bulunan) ekipman ve ya hat

·         Otonom bakım uygulaması yapılan (TPM uygulama alanı içerisinde yer alan ) ekipman ve ya hat öncelikli ele alınmalıdır.

Kaizen uygulamalarının yürütülmesi için kayıpları önlemeye yönelik kişilerden Kaizen takımları oluşturulmalıdır. Kaizen takımları departman müdürü, şef, üretim mühendisi, bakım mühendisi ve operatörleri içerir.

Kaizen faaliyetlerinin bir plan dahilinde daha etkin olarak yürütülebilmesi ve faaliyetlerin izlenebilirliğinin kolaylaşması için, TPM hedefleriyle uyumlu olacak şekilde, ekipman, malzeme, işçilik ve enrji kullanımında görülen kayıpların incelenerek hazırlandığı ve çalışma ilerledikçe tespit edilen kayıpların da dahil edildiği Kaizen faaliyet planı oluşturulmalıdır.

Kaizen faaliyetleri sonucu model olarak seçilen ekipman ve ya hatta başarı sağlandıktan sonra bu uygulamanın, bölgedeki diğer ekipman/hatlara da yaygınlaştırılması gerekir.

M Improvement Methodology”, 1987.

2.2.6 Erken Ürün Yönetimi 

Ürün Ömrü Maliyetleri (Life Cycle Cost)

1990’ larla birlikte özellikle küreselleşme ve teknolojik yenilik hareketleriyle beraber vahşileşen rekabet, üreticileri birbirlerine karşı alternatif stratejiler geliştirmeye zorlamıştır.

 Tüketim eğiliminin giderek belirginleşen bir sosyo-ekonomik unsur olmasıyla beraber, çok sayıda üretici az ya da çok farklılık gösteren ürünleri aynı pazar gruplarının dikkatine sunmaya başlamıştır.[26]

Bu durum ise firmaların, giderek seçicileşen tüketicilerin ilgisini, kendi sunuları lehinde tutmak   için kaynaklarını en etkin kullanmaları zorunluluğunu gündeme getirmiştir.

Kaynakların, LCC ile ilgili olarak, en verimli kullanımı ise,

·         En verimli ürün geliştirme sürecinin gerçekleştirilmesi,

·         Üretime dek olan ürün geliştirme sürecinin kısaltılması,

·         Dikey üretim için gerekli olan ilk yatırım maliyetinin en küçüklenmesi

ile mümkündür.

2.2.6.1 LCC Tanımı :

Ürünün veya ekipmanın, sistemin tüm ömrü boyunca gerektirdiği harcamalardır. [10],[VII-4] Yani bir sistemin çizelgelenmiş verimli periyodunda, gerektirdiği direkt, endirekt, geri dönüşlü, geri dönüşsüz, e diğer tüm ilgili harcamalardır.

2.2.6.2 Ürün Ömrü Sürecleri

Grafik III.6 Ürün ömrü süreci (1)

Grafik III.7 Ürün ömrü süreci (2)

KAYNAK: JIPM Instruction Book, “Jobs Affecting Life Cycle Cost”, 1987. 

ün ömrü olarak karşımıza çıkabilecek maliyetlerden bir kısmını Şekil III.24’ teki gibi özetleyebiliriz.

Şekil III.24 LCC Kavramı

KAYNAK: JIPM Instruction Book, “Concepts of Life Cycle Cost”, 1987.

2.2.6.3 LCC Diyagramı

  

Grafik III.9  İyileştirme aşamasında yaşanan problemler

KAYNAK: JIPM Instruction Book, “Problems Occured During Devlopment” ,1987.

Ekonomik verimlilik, kesin olarak saptanmış ilk yatırım maliyetleri ile toplam maliyetlerde elde edilen ve elde edilebilecek düşüşlerin belirlenmesiyle hesaplanır.

Bakım çalışmaları, işleme maliyetleri ve fireleri bozulma ve bakım maliyetlerini enazlamayı hedefler. 

Özellikle altını çizmek gerekir ki,

·          Ekipman akışını düzenleyen çalışmalar ve

·          Başlangıç kontrolü,

LCC’ yi azaltmaya dönük en önemli çalışmalardır.

Ekipman planı, üretim mühendisliğinin üretim, bakım, satış, pazarlama ve dağıtım teknolojilerinin ilgi ve katılımı sonuçların başarısını dolaysız olarak etkiler.

Bu durum konuyla ilgili olarak doğrudan eşzamanlı mühendisliği dikkatimize getirecektir.

1.Adım: Analizi gerçekleştirilecek sistemin amacı belirlenir.

2. Adım: Bu amaca dönük alternatif planlar üretilir.

3. Adım: Sistem parametreleri ve bunların maliyetlendirmeyle ilişkileri belirlenir.

4. Adım: Alternatif planlar değerlendirilir.

5. Adım: Analiz sonuçları ve sürecin dökümantasyonu yapılır.

Örnek 1

Fabrikamızın boyanacağını ve bu amaçla önümüzde A ve B firmalarından iki çeşit boyama teklifi aldığımızı varsayalım. Buna göre ürün ömrü 3 yıl olan A boyası ve ürün ömrü 6 yıl olan B boyasından hangisini tercih ederiz?

VERİLER
	A	B
Boya Tedarik Maliyeti	1*106 TL	3*106 TL
Boyama Maliyeti	4*106 TL/yıl	4*106 TL/yıl
Operasyonda Kalma Süresi	3 yıl	6 yıl
Bu örnekte iskonto oranı (faiz değeri), olası teknolojik gelişmeler yahut fiyat artışları gözardı edilmektedir.

Tablo III.4 Örnek 1 verileri

Fabrikamız için en uzun süreli çözümü istediğimize göre (örnekte bu 6 yıldır), önümüzde iki seçenek vardır;

1- Ya 3+4 milyon TL ödeyerek bir defa yaptığımız boyama işlemiyle 6 yıllık ihtiyacımızı karşılarız(B Boyası)

2- Ya da  (1+4) x 2 milyon TL  ödeyerek iki kez 1 milyonluk boyadan alır ve iki kez boya işlemi yaptırırız (A Boyası)

B Boyası tercih edilir.(7 < 10 Milyon TL)

Örnek 2

Bir diğer LCC örneği;

Bu sefer örnek fiyatlar aşağıdaki gibi olsun, ancak öncekinden farklı olarak %10 ‘luk bir yıllık iskonto oranını hesaba katalım:   

VERİLER
	A	B
Boya Tedarik Maliyeti	1*106 TL	3*106 TL
Boyama Maliyeti	4*106 TL/yıl	4*106 TL/yıl
Operasyonda Kalma Süresi	8 yıl
İskonto Oranı	%10

Tablo III.5 Örnek 2 verileri

Mühendislik Ekonomisi yöntemlerinden, Şimdiki Değer Analizi ve Eşdeğer Yıllık Maliyet Analizlerinden her ikisi de A tercihinin ekonomikliğini göstermektedir.

Örnekte de görüldüğü gibi, ilk bakışta uygun gözüken pek çok alternatif, daha detaylı analizlerde eleneceklerdir.

Bu sebeple, çok sayıda seçenek bir ön analizden geçirildikten sonra değerlendirmeye alınmalıdır. Bu noktada dikkatimiz Başlangıç Kontrol Çalışmaları üzerinde yoğunlaşacaktır.

2.2.6.4 Başlangıç Kontrol Çalışmaları

Değerlendirme aşamasını oldukça titiz olarak prosedüre etmiş olan bu yaklaşım 4 temel adımdan oluşur.

Başlangıç Kontrol Çalışmaları:

Adım 1: Mevcut durumun araştırma ve analizi

Adım 2: Başlangıç Kontrol Sisteminin kurulması

Adım 3: Yeni sistemin iyileştirilmesi ve performansının arttırılması yönünde modeller oluşturulması

Adım 4: Yeni sistemin nihai kullanımına geçiş

  

A1- Mevcut Durumun Araştırma ve Analizi

1) İlk kontrolün şimdiki iş akışı belirlenir.

2) Mevcut iş akış problemleri belirlenir.

3) Başlangıç kontrolün tüm aşamalarını kapsayacak,muhtemel problemlere karşı öneri çözümleri içerecek alteratifler belirlenir.

4) Deneme üretimi ve başlangıç kontrol dönemlerinde meydana gelen hata ve duruşlar ile bunlara dönük uygulanan çözümler belirlenir.

5) Deneme üretimi ve başlangıç üretimindeki gecikmelerin statüsü belirlenir.

6) Yeni ürünler ve üretimde kullanılacak yeni ekipmanın tasarımı için veritoplama ve kullanma işlemleri gerçekleştirilir.

A2- Başlangıç Kontrol Sisteminin Kurulması:

1) Başlangıç kontrolü için  bir sistem kurulur ve uygulama statüsü belirlenir.

2) Başlangıç kontrolü için gereken bilgileri toparlamak, biriktirmek ve kullanmak için bir Veri Denetim Sistemi kurulur.

3) İlk iki madde de belirtilen sistemin çalışması için gerekli standartlar ve dökümanlar belirlenir.

A3-Yeni Sistemin İyileştirilmesi ve Performansının Arttırılması Yönünde Modeller Oluşturulması 1. Her alanda başlangıç kontrolünün her aşaması için ilk adımlar belirlenir.
2. Bunun paralelinde, uygulamaya dönük çeşitli standart teknikler için eğitim sağlanır.
3. Çeşitli yaklaşımlarla yeni sistemin, teknik ve süreçleri kavranması değerlendirilir.
4. Uygulama sonuçlarına göre dökümanlar, sistem ve standartlar tekrar gözden geçirilmeli ve gerekli ilaveler yapılır.
Sistemin etkileri derlenir.

A4- Yeni Sistemin Nihai Kullanımına Geçiş
1. Yeni sistemin topyekün kullanımı (Uygulama alanının tüm alanlara yayılması).
2.  LCC optimizasyonunun genişletilmesi ve başlangıç kontrolü MP Tasarımı ile ilgili enformasyonun kullanımı
3. Her konuda (kalite/duraklama/arıza vs.) başlangıç kontrolünün tüm evrelerindeki problemleri özetlemek.

Başlangıç evresinde düzeltici metotları incelemek ve çizelgelendiği şekilde

işletim süresini enazlayacak  standardizasyonu sağlamak.

2.2.6.5 LCC’ de Ürün Başlangıç Kontrol Çalışmaları

Amaç: Deneme üretimi ertesindeki düzensizlikleri azaltmak,hataları teker teker belirleyerek önüne geçmek.

        

Yaklaşım: Bu aşamadaki teknik çalışmalarda, Ar-Ge ‘ yi tüm problemlerde kullanılacak şekilde yapılandırmak.

Bu aşamada oldukça önemli olan bir diğer nokta, FMEA gibi teknikler yardımıyla, deneme üretimini yapanların ve diğer ilgili birimlerin FMEA gibi tekniklerle Ar- Ge’ ye yol göstermesidir.

Üretimi kolay ürün;

·          Düşük üretim maliyetli,

·          Üretimde kullanılan ekipmanı basit,

·          Üretimi için komplike koşullar gerekmiyen

·          üründür.

Ar-ge bir ürünü tasarlarken, bu anlamda en kolay olan ürünü tasarlamalıdır. Bunun için kendi yönetim ve denetiminin sağlanmasına dönük özel bir veri kontrol sisteminin inşası elzemdir.

Üretimin Kolay Olması:

1.      Mevcut ürünler hakkında veri toplanır.

2.      Mevcut ürünler ile ilgili problemler ve bunlara karşı alınmış önlemler değerlendirilmesi; süreç analizinin yapılması.

3.      Yeni ürünün metot analizi yapılır ve iş basitleştirme çalışmaları gerçekleştirilir.

4.      Yeni ürünle ilgili önlemler ve tasarımla uyumu araştırılır.

5.      Deneme üretimi ve  deneme değerlendirme aşamasında görülen tüm üretim problemleri belirlenmeli, öngörülenlerle kıyaslanarak yeni öneriler getirilmeli.

1.     Nihai üretim koşullarının istisnasız elde edilmesi

2. Potansiyel ve mevcut problemlere dönük bir veri toplam ve değerlendirme metodolojisinin mevcudiyeti

3.  Ar-Ge’ nin ve deneme üretiminden sorumlu birimlerin deneme üretimini denetlemelerine dönük bir kontrol listesini oluşturulması ve buna ilişkin metodolojinin belirlenmesi.

4. Sorumluların belirlenerek konu üzerinde eş zamanlı mühendislik faaliyetlerinin sağlanmasına izin veren organizasyonel ve teknolojik duyarlıığın ilgili tüm birimlerce gösterilmesi

Yeni bir ürünün nihai aşamasının başlangıcında hatasız, duruşsuz, firesiz, verimli bir üretim yapılmasının gerek üretim yönetim ve denetim gerekse psikolojik faktörler açısından tartışmasız önemi ortadadır.

Ancak pratikte, tüm çabalara karşı bazı dış ve iç kökenli aksaklıkların çıkması da olasıdır. Bu tür durumlarda devreye sokulmak için bir Sorun Yönetim Sisteminin hazır olarak bekletilmesi de bir zorunluluktur.

Kullanımı Kolay Ekipman:

Kullanımı kolay ve basit ekipmanın üretim açısından getireceği kazançlar ortadadır. Sadece operasyonel düzeyde, operatörlerin  ekipmana mutlak hakimiyeti sağlanmakla kalmayacak, aynı zamanda operatörlerin TPM açısından “benim makinam”a sahip çıkması kolaylaşacak, “benim makinam”la ilgilenme(otonom bakım faaliyetlerinin tümü) oranında  önemli artışlar beklenecektir. Bir diğer azımsanmaması gereken nokta, planlı bakım faaliyetlerinde beklenebilecek verim artışıdır.

Kullanımı kolay ekipmana giden yol öncellikle ve esas olarak, tıpkı üretimi kolay ürün gibi Başlangıç Kontrol Çalışmalarının verimli uyarlanmasından geçmektedir.

LCC’ de Ekipman Başlangıç Kontrol Çalışmalarının Adımları:

A Grubu Çalışmalar:

1. Kavramsal Planlama

2. Uyarlama Planlaması

3. Tasarım

B Grubu Çalışmalar:

4. İmalat

5. Bayii Denetleme

6. Uyarlama

7. Başlangıç Akış Kontrolü

Ekipman Başlangıç Kontrol Çalışmalarının Adımları ve MP Tasarımı

Bu akışın öncül adımları olan ve A Grubu’ nda toplanan ilk üç madde, görece daha büyük öneme sahiptir.

Bu maddelerin gerçekleştirilmesinde kullanılacak alt araçlar ise

·          Kalite Güvence (QA) Matrisi

·          4M Analizi

·          FMEA Süreci

·          dir.        

MP Tasarımı

MP= Maintenance Prevention: Bakım Korunumlu

MP Tasarımı: Yeni ekipmanın yüksek derecede fonksiyonel, kolay kullanımlı, bakımı kolay ve ençoklanmış ömür süreci kazancı sağlayacak şekilde yapılan tasarım.

MP Tasarımının İlgi Alanı

·          Güvenilirlik

·          Bakım Yapılabilirlik

·          Jishu-Hozen

·          Kaynak Tasarrufu

·          Esneklik

Ar-Ge, yeni uyarlamanın ardından çalışma süresini enazlamak için MP tasarımından kaçan sorunları ortadan kaldırmakla da sorumludurlar.

Dolayısıyla Ar-Ge ve ilgili birimler tarafından zorunlu olarak, nihai üretimin başlamasının ardından yapılacak iyileştirme işlemleri, daha öngörülü bir biçimde üretimden önce bitirilmiş olmalıdır.   Böylece azımsanmayacak verim artışları gündeme gelebilir.

2.2.6.6 LCC’ de Ekipman Başlangıç Kontrol Prosedürü

Şekil III.27 Tasarımın gözden geçirilmesi ve başlangıç dönemi

A1- Planlama Aşaması    

AMAÇ:  Orta vadeli ve yıllık iş planlarına dayanan yıllık ekipman planları konusunda hazırlık yapmak ve karar vermek adımıdır.

        

Elbette geleneksel handikaplara düşmekten kaçınmalıdır. “Yaklaşık Bütçe” (Bütçe çerçevesi) gibi hesapları tam yapılmamaya teşvik eden uygulamaların zamanları çeşitli olarak süregelmiştir, bundam kaçınmak için planlamada kesinlik şarttır.

Planlamada Kesinlik:

Ekipmanın kaba tasarımı, ürün geliştirme aşamasında başlatılmalıdır.

•LCC ve LCP belirlendikten sonra birkaç olası senaryo hazırlanmalıdır. (Senaryolarda farklılık arzetmesi gerekli parametreler yatırım araçları, şartları, üretim faktörlerinin durumları vs.

•Her senaryonun maliyet analizi yapılmalıdır.

•Ar-Ge ve ilgili birimlerdeki kimselerle bir ekip oluşturarak seçim yapmalıdır. (Electre/TOPSIS/Simülasyon vs.)

A2 Uyarlama Planlaması

Ekipman yatırım planının kabulünün ardından ekipman tasarım ve imalatı önceki adımda hazırlanan planlara(senaryolara) göre belirlenir. Ekipman tasarım ve imalatına ilişkin tüm değerlendirmeler oluşturulan ekip tarafından değerlendirilir.

Bu aşamada, özellikle kullanılabilecek bazı araçlar aşağıdadır;

•İmalat süreç şeması

•Süreç QAM(Kalite Güvence Matrisi)

•4M Analizi

•FMEA Süreci

•Karar verme araçları (Modeller/algoritmalar/simülasyon vs.)

A3. Tasarım

İmalattan önceki bütçe hazırlıkları ve onayları incelenir.

AŞAMALARI:

1.                Ana tasarım, ekipman özelliklerine görer gerçekleştirilir ve uygulama bütçesi elde edilir.

2.                Kontrol edilir.

3.                Daha detaylı tasarım gerçekleştirilir.

4.                Nihai kontrol gerçekleştirilir.

Bu aşamada tedarikçi ve yan sanayiden görüş alınır.

Veri Toplama ve Kullanma

Eski tasarımlar çoğu kez çok fazla ve birbirinden bağımsız, modası geçmiş; zor anlaşılır ve kullanımı zor olduklarından terkedilmektedirler.

Dolayısıyla tüm bu çalışmaların öncelikli hedefi olan kolay kullanımlı tasarım, ilk aşamadan sonra bitirilmeyen, sürekli yenilenmeye açık, “ortak” özellikleri ön plana çıkaracak şekilde, tek ürün ağacı trendine sahip olmalıdır.

B1. İmalat

Detaylı tasarımla uyumlu olarak gerçekleştirilir. Orta vadeli kontrollerle ve imalat güvenilirliğini dikkate alacak şekilde ana boyutlar ve ekipman temin süresi dikkate alınır.

B2. Bayi Deneme Çalışması

        

Nakliyeden önce düzeltme amaçlı imalat problemelerini bulmak için yüklü deneme de dahil olmak üzere çalışma yapılmalıdır.

MP Tasarımının uyarlama seviyesi, bakımcı ve operatörlerinin dahil olduğu bir ekip tarafından kontrol formuyla denetlenir.

B3. Uyarlama

Tesis planlamada verimlilik kriterleriyle tesisin projeye uygunluğu araştırılır.

Yapılan denemeler Yapılan denemler anlatılan sürecin tüm aşamalarından geçirilmeli. Hatalar bulunarak düzeltilmeli. Deneme ürünlerinin tümü değerlendirilmeli ve referans değerlerle kıyaslanmalıdır. Ayrıca uyarlamanın tüm aşamalrında tedarik ve çalışma şartları gözönünde tutulmalıdır.

B4. Başlangıç Akış Kontrolü

Süreç kapasitesi, üretimde, üretimciler ve planlamacılar tarafından değerlendirilir. Bu noktaya kadar olan tüm problemlerin anlatılan safhalarda giderilmiş olması halinde, başlangıç akış periyodu önemli ölçüde kısaltılır ve hedeflenen değerlerin %100’ ü yakalanabilir.

Ekipman Başlangıç Kontrol Prosedürü - B4

Ekipman Başlangıç Kontrol Prosedürü - B4 ve Problem Kayıtları

Başlangıç kontrolünün en önemli iki özelliğinden birisi,

Kapasite, duruş sıklığı, güç oranı, duruş oraı, hatalı üretim oranının bu aşama sonunda nihai olarak değerlendirilmiş olmasıdır.

Diğeri ise,

Bu süreçte Ar-Ge, operasyon, bakım, planlama, başlangıç üretimi deneme birimleri arasındaki bağlantı sağlanmadıkça umulan sonucu almanın olası olmayacağıdır.

Deneme Üretimi Ana Kontrolü ve Başlangıç Akış Kontrolünde Problem Kayıtları

Kontrollerdeki problem kayıtları analiz edilerek iyileştirme nihai üretimden önce tamamlanır.

Nihayet, bir ürünün LCC’ sinin yaklaşık %66’sını oluşturan üretim öncesi aşamaları dikkate alan bu yaklaşımın başlangıç kontrol sistemini optimize etmedeki başarısının nihai üretimin performansını da top yekün etkilediği hiçbir zaman akıldan çıkartılmamalıdır.

TPM’ nin 9 Temel Öğesi

2.2  TPM’ nin 9 Temel Öğesi

1. Kronik Kayıpların Azaltılması
2. Otonom Bakım Aktiviteleri
3. Planlı Bakım Aktiviteleri
4. Bakımda Kalite
5. Kaizen Geliştirme
6. Erken Ürün Yönetimi
7. Ofis TPM
8. Güvenlik
9. Çevre    [11],[ss:27]

  

2.2.1        Kronik Kayıpların Azaltılması ve Sıfır Arıza Aktiviteleri

Bakım departmanı için en önemli nokta, rutin işlemlerde sürekli meydana gelen arızaları önlemek, sık sık arıza yaşayan ekipmanlarda oluşabilecek potansiyel arızaları bulmak (fuguai, hata veya ekipmanın zayıflığı), kayıplardan oluşan arızaların büyüklüğünün farkında olmak ve düzeltici aktivitelerle arızaları önlemektir.[10],[II-2]

 2.2.1.1 Kronik Kayıpların Azaltılmasında Günlük Önlemler

Bakım bölümü mutlaka ekipman arızalarının bilgilerini elde etmeli (ekipmandan kaynaklanan küçük duruşlar), doğru nedenleri analiz etmeli, sürekli önlemler almalı, Kaizen yürütmeli, bakım kategorilerini çalışmalı ve sürekli oluşan arızaları önleyici çalışmalarda bulunmalıdır. Nedenlerin analizi özellikle çok önemlidir. Bu amaca uygun olarak Bakım kayıt formu kullanılır. Kullanımı esnasında dikkat edilecek hususlar aşağıdadır:

1.       Saha aktiviteleriyle hata fenomenisini doğrulama. Ara sıra ve ya otomatik olarak beliren arızaların nedenlerini bulmak oldukça zordur fakat bazı bilinen nedenleri vardır. Ekipman ve parça yapısı, karakteristikleri ve çevresel koşulları gibi faktörleri analiz ederek, bu nedenlere inilebilir.

2.       Nedenlerin analizinde yapısal araştırma ve nedenlerin yapısına çalışılması yararlıdır. PM analizi etkili olacaktır.

3.       Güvenilirliği artırmada ve ekipmanın yapısındaki zayıf noktalarda sürekli oluşan arızaları önlemede Kaizen programı çalışılmalıdır.

4.       Bu adıma kadar olan adımlar sürekli oluşan arızaları önlemede önemli adımlardır. Bir bakımcıya herşeyi bırakmak yerine, dizayn simüle edilerek şefler, departman yöneticileri ve diğer kişileri de kapsayan bir ekip tarafından çalışılmalıdır

 

2.2.1.2 Kronik Kayıpların Azaltılmasında Öncelikli Ekipmanda Sıfır Arıza

Teknolojik güç sarfederek sıfır hatayı elde etmek için bakım bölümü mutlaka öncelikli ekipmanı veya hattı belirlemeli, analiz etmeli, geliştirmeli ve etkili bir bakım sistemi aracılığıyla sürekli oluşan arızaları önlemek için bir ölçüm planlamalıdır. Ekipman veya hat Kobetsu-Kaizen aktiviteleri için seçilmiş pilot ekipman veya hat olmalıdır.

Üretim hatlarındaki otonom bakımda olduğu gibi bakım bölümü küçük grup aktiviteleri uyguladığı takdirde başarılı olur.

Sıfır hataya ulaşabilmek için izlenecek bazı adımlar aşağıda sıralanmıştır:

Adım 1: Öncelikli parçaları seçmek

1.      MTBF açısından analiz etmek

·         Üretim kayıplarında büyük etkisi olan ekipmanı seçmek

·         Kullanımını ve ekipmanın bakım ihtiyacı olabilecek önemli parçalarının geçmiş arızalarını analiz etmek

2.      MTTR açısından analiz etmek

·         Adam-saat ve maliyetleri yüksek olan ve tamir gerektirecek parçalar

·         Çalışma planında problem olabilecek parçalar

·         Tamiri için yüksek yetenek gerektiren parçalar

·         Etkinliği zayıf olan parçalar

Adım 2: Mevcut bakım metotlarını geliştirme

1.      MTBF açısından analiz etmek

·         Kontrol ve denetim metotlarını geliştirmek

·         Bakım ve tamir metotlarını çalışmak

2.      MTTR açısından analiz etmek

·         Elden geçirme kontrol ve denetim metotlarını geliştirmek

·         Bakım metotlarını çalışmak

·         Büyük parçaların yeniden yerleştirilmesi

·         Ekipmanın yükleme ve boşaltmasının incelenmesi

·         Prefabrik sistemler

·         Jiglerin ve aletlerin geliştirilmesi

Adım 3: Bakım standartlarının hazırlanması

Kontrol ve denetim periyotlarının ayarlanması ve değiştirilmesi

Öncelikli işlerin standardize edilmesi

·         Önleyici bakım yapısının Adım 1,2, ve 3 kullanılarak kurulması

2.2.1.3 Kronik Kayıpların İyileştirilmesine  Yönelik Yaklaşım

Altı kaybın içinde kronikleşmiş olanları incelemek yerine, kronik kaybın en hakim olduğu iki unsur olan arızalar ve kalite kusurlarının incelenmesi daha doğru olacaktır. Arızalar, kalite kusurları ve diğer anormallikler bazen de kronik olarak meydana gelmektedir. Arada sırada meydana gelen anormalliklerin nedenini bulmak nispeten daha kolay olduğu için bunların düzeltilmesi zor olmayacaktır. Çalışma şartlarındaki bu ani değişiklikler değişen şartları veya arızalı çalışan parçaları tekrar ilk duruma getirmek suretiyle basit olarak düzeltilebilir. Kronik anormalliklerin düzeltici önlemler alındıktan sonra bile devam etme ihtimali vardır. Bunun nedeni, bu tür arızaların yalnızca tek bir sebebe dayalı olmasının çok ender görülmesidir ki bu da sebep-sonuç ilişkilerinin açıkça belirlenmesini çok daha güç hale sokar. Dolayısıyla etkin iyileştirme yöntemlerinin bulunmasını da aynı oranda güçleştirir.

 2.2.1.4 Kronik Kayıpların Karakteristik Özellikleri

Bir kronik problemin belirlenebilmiş sadece bir tek sebebe dayalı olması halinde, bu sebep, tek tek aynı problem ortaya çıkarabilecek nitelikte olan birçok sebepten yalnızca biri olabilecek ve bu nedenle de meydana gelen olayların herhangi ikisi birbirlerinden çok farklı sebeplerden kaynaklanabilecektir. Eğer tüm nedenler kolaylıkla belirlenebilse, problemleri çözmek zor değildir. Fakat bazılarının belirlenememesi halinde, yeni baştan daha geniş kapsamlı bir yaklaşım tarzı uygulamak gereklidir. Bir çok fabrikada çalışanlar, kayıp kavramını yeterince anlayarak bu konuda tam bir bilince sahip olmadan önce kronik problemlere müdahale etmekte ve bu nedenle de verimliliği yükseltme yönünde başarılı olamamaktadırlar. Burada en önemli tehlike, insanların ortaya çıkan bir problem hakkında tam bilgi sahibi olmadan ve olaya çok dar bir açıdan bakarak, probleme neyin sebep olduğu konusunda karar vermesidir.

2.2.1.5 Kronik Kayıpların Azaltılması

Kronik kayıpların azaltılması için işletme içerisinde yapılan çalışmalarda aşağıda açıklanan üç unsurun dikkate alınması gerekir. [10],[II-47]

1.       Durum ve şartların iyice anlaşılması:  Bir kalite kusuru meydana geldiğinde mevcut şartları tam anlamıyla inceleyip sınıflandırabilecek dikkatli ve azimli elemanlardan oluşan bir personel kadrosuna sahip fabrika sayısı oldukça azdır. Çoğu fabrikada bunun önemi tam olarak anlaşılamamakta sonuçta da, genellikle hatalı model ve değişik parçalar kullanılması, olayların ne zaman meydana geldiğinin tespiti gibi önem içeren faktörlere dikkat edilmemektedir.

2.       Muhtemel nedenleri içeren listenin iyice gözden geçirilmesi : Eğer problem teşkil eden olaylar iyice incelenmezse, muhtemel bazı nedenler gözden kaçırılabilir. Bu durumda alınacak düzeltici önlemler gerçek amaca yönelik olmayacak ve gerçek problemle hiç ilgisi olmayan şeylerle uğraşılmış olunacaktır. Böyle bir durumdan kaçınılması mevcut problemle ilgili olabilecek tüm nedenleri sıra ile belirleyerek, çok geniş kapsamlı ve analitik bir yaklaşım tarzının benimsenmesini gerektirir.

3.       Muhtemel nedenler içinde gizlenmiş ufak tefek kusurların tümüyle ortaya çıkarılması : Bazen bir nedenin yakından incelenmesi, daha önce hiç dikkat edilmemiş diğer bir nedenin varlığını ortaya çıkarır. Bu nedenle hataları oluşturacak tüm faktörler tespit edilmeye çalışılmalıdır.

2.2.2 Otonom Bakım Aktiviteleri

Bakım aktivitelerinin üretim bölümü ile paylaşılması TPM’ nin en önemli özelliklerinden birisidir. Artık operatörlere bakım bilgisine sahip olmaları gerektiği yaklaşımıyla bakılmaktadır.

2.2.2.1 Otonom Bakım Adımları

1.      Kendi Ekipmanını Tamir Etmek

“Otonom bakım” her operatörün yaptığı günlük bakım, yağlama, parça değiştirme, tamir, arıza arama, hassasiyet kontrolü, vb işleri kapsamaktadır. Otonom bakım faaliyetinin amacı herkesin, kullandığı ekipmana sahip çıkmasını ve onu iyi durumda muhafaza etmesini sağlamasıdır.

Günümüzde ekipmanlar oldukça karmaşık bir hal almıştır. “ Operatör çalıştırır, bakımcı tamir eder ve bakımını yapar” kavramı artık yok olmakta ve ekipman üzerinde yapılacak işler operatör ve bakımcı tarafından paylaşılmakta, bazı bakım aktiviteleri ve yağlamalar operatör tarafından yapılmakta, geri kalan bakım işleri bakımcıya bırakılmaktadır. [10],[IV-1]

2.     Operatörlerin Ekipman Mekanizmasından Anlar Şekilde Eğitilmesi

Otonom bakımın tam anlamıyla uygulanabilmesi için operatörlerin ekipmanın bakımı ve işletilmesi için yeterli şekilde eğitilmesi gereklidir. Bu eğitim sonucunda operatör ekipmanına bakım yapabilir hale gelmiş olmalıdır. Bunu başarabilmek için operatörler aşağıdaki basit yeteneklere sahip olmalıdırlar:

1.       Tam anlamıyla normal ve arızi durumu söyleyebilme,

2.       Kurallara ve konulan sınırlara kesinlikle uyma,

3.       Arızi duruma karşı çabuk ve uygun çözüm bulup uygulayabilme.

Bunun yanında operatörlerin aşağıdaki teknoloji ve yetenekler ile donatılmaları gerkmektedir.

·          Ekipman arızası bulabilme ve gerekli Kaizen çalışmasını yapabilme,

·          Ekipman mekanizmasını ve fonksiyonunu anlama, olası problemleri ortaya çıkarabilme,

·          Ekipman ve kalite arasındaki ilişkiyi kurabilme, kötü kalitenin ve onun sonuçlarının önüne geçebilme,

·          Tamir bilgisi ve yeteneğine sahip olma,

·          Tek başına çalışabilme, gerektiğinde diğer departmanlardan ilgili kişilerle işbirliği yapabilme. [10],[IV-2]

2.2.2.2 Otonom Bakımın Gelişimi

Ekipmanda bir gelişme sağlamak için bakım fonksiyonları paylaşılmış olmalıdır. Üretim kısmının sadece üretimden, bakım kısmının sadece tamirden sorumlu olduğu yerlerde ekipman etkinliğinden söz etmek mümkün değildir. Otonom bakım üretimin yapısını değiştirmeye yönelik bir sistemdir. Basit olarak otonom bakım mantığı şu şekilde açıklanır:

·          Eğer operatörler mantık ve davranışlarını değiştirirlerse durmaları, fonksiyonel kötüye gidişleri önleyebilir ve sıfır arıza, sıfır hataya ulaşılabilirler.

·          Ekipman değişirse, operatör değişecektir. Operatör değiştiğinde de üretim alanı değişecektir. [10],[IV-4]

2.2.2.3 Otonom Bakımda Üretim ve Bakım Gruplarının Rolü

Yenilik ve Kaizen bir başarıdır. Başarı, memnuniyeti sağlar.

Üretim, ihtiyaçlarının mümkün olan en kısa süre içerisinde ve üretimi aksatmadan halledilmesini ister. Bakım ise acil ihtiyaçların hemen karşılanamayabileceğini iddia eder. Her iki departmandan birisi diğerinin pozisyonunu anlamaya çalışmaz. Aşırı durumlarda bu iki departmanın birbirlerine muhalif oldukları da görülür.

Diğer yandan üretimcilerde de “Ben işletirim, başkası tamir etsin” mantığı sıkça görülür. Ancak üretim ve bakım departmanlarının işbirliği olmadıkça sağlıklı bir üretim yapmak mümkün değildir.

Bakım faaliyetlerinin iyi yürüyebilmesi için üretimciler bakımcılar ile işbirliği yapmalıdır. Üretimciler bakımın temeli olan kötüleşmeyi önleyici faaliyetleri üstlenmelidirler. Bakım hedeflerine ulaşabilmek için faaliyetler aşağıdaki gibi geniş bir biçimde sınıflandırılmalıdırlar.

Şekil III.12 Faaliyetlerin sınıflandırılması

Bu iki ana faaliyet birbirine paralel olarak yürütülmelidir. Yapılacak faaliyetleri 3 kategoriye ayırmak mümkündür. Bunlar;

1.       Kötüye gidişin önlenmesi,

2.       Kötüye gidişin ölçülmesi,

3.       Kötüye gidişin yok edilmesi.

Bu faaliyetlerin hepsi de kötüye gidişin önlenmesi açısından oldukça önemlidir. Herhangi birisinin uygulanmaması amaçlanan hedefe ulaşmayı oldukça zor bir hale getirecektir. Bakım faaliyetlerini ve sorumlulukları Şekil III.12 de görüldüğü gibi sınıflandırmak mümkündür.

Üretim departmanı kötüye gidişi engelleme çalışmalarını yürütmelidir. Bu çalışmalar aşağıda listelenmiştir:

1. Kötüye gidişin önlenmesi

·              Uygun işletim (insandan kaynaklanan hataların önlenmesi)

·              Basit şartların belirlenmesi ( temizlik, yağlama, gevşeyenlerin sıkılması)

·              Ayar ( işletmeye yönelik, setup ayarları)

·              Ayar ve diğer arızaların kaydedilmesi

·              Kaizen çalışmalarında bakımcılar ile işbirliği

2. Kötüye gidişin ölçülmesi ( yoğunlukla 5 duyu organı kullanılarak)

·          Günlük bakım

·          Zamana dayalı bakım

3. Kötüye gidişin yokedilmesi

·          Küçük kontroller (küçük parça değişimleri, acil çözümler)

·          Arızanın çabuk ve uygun raporlanması

·          Arasıra olan arızalarda bakımcıya yardım

Yukarıda belirtilen işler içerisinde temizlik, yağlama, gevşekliklerin giderilmesi ve günlük bakım çok önemlidir. Ancak burada kilit bakım personelinin yaptığı işler epeyce fazladır. Bunların operatör tarafından paylaşılıyor olması faaliyetlerin çok sağlıklı yürümesi açısından gereklidir.

Bakım grubunun yapması gereken ana iş, yüksek bilgi gereken kötüye giden noktaların önlenmesi ve iyileştirilmesidir. Bakımlılığın, işletilebilirliğin ve emniyet tedbirlerinin bakım grubu tarafından sağlanması; otonom bakım faaliyetlerine bakım grubunun mutlaka destek vermesi; bakım teknolojisinin araştırılıp geliştirilmesi ve bakım standartlarının oluşturulması; arıza analiz tekniklerinin araştırılması; kritik arıza önleme faaliyetlerinin geliştirilmesi; ekipman tasarım-geliştirme departmanı ile işbirliği yapılması; yedek parça, jig, el aleti ve teknik bilginin kontrol edilmesi gereklidir.

2.2.2.4 Otonom Bakım Gelişiminde Adım Metodu

Yüksek üretkenliğe, ekipmana uygun ve otonom bakım yapabilir operatöre sahip olabilmek için otonom bakım uygulamaları başlangıç adımı (Adım 0) ve 7 otonom bakım adımı tam anlamıyla yerine getirilmelidir. [10],[IV-18]

1. Adım 0: Hazırlık

Bu adım, otonom bakımın gerekliliğini anlamak için çok önemlidir. Gerçek uygulama adımlarına başlamadan önce kaza ve emniyet ile ilgili eğitimler verilmiş olmalıdır. Başlangıçtaki temizlik faaliyetleri sırasında olası kazalar ile ilgili önlemler alınmış olmalıdır. Kötüye giden noktalar takımlar tarafından tam anlamı ile tartışılmalı ve ne tür sonuçlara yol açtığı iyice belirlenmelidir. Ekipmanın mekanizmasını anlayabilmek için bir taslak çizimi yapılmalı, kötü bakım nedeniyle olabilecek problemler listelenmelidir.

1.           Amacın Anlaşılması

·          Neden otonom bakım

·          Neden temel koşulların bakımı

·          Ekipmanın işletme esnasında gözlenmesi

2.           Planlama

 

  

Otonom bakımın 7 gelişim adımı 3 ayrı aşamada incelenebilir.

1.Aşama : Otonom bakımın ilk 3 adımını içerir. Genel olarak ekipmanın temizliği ve bakımını içerir. Bu aşama şu şekilde özetlenebilir:

·          Temizlik bakımdır.

·          Bakım, ekipman arızasını bulmak üzere yapılır.

·          Ekipman arızası anlaşılmış olmalı ve yok edilmelidir.

2.Aşama : Bu aşama 4 ve 5 adımlardan oluşur. Ekipmana tam anlamıyla bir bakım yaparak, eğitim seviyesi yükseltilerek kötüye gidiş önleme faaliyetinden kötüye gidişin ölçülmesine kadar olan faaliyetlerdir.

·          Kötüye gidişin yok edilmesi ve Kaizen uygulamaları

·          Duyu organlarına bağlı günlük bakım, ekipmanda operatör yeterliliği sağlanır ve Kaizen uygulamalarında büyük başarı sağlanır.

3.Aşama : Son aşama 6 ve 7 adımlarını içerir. Standardizasyon ve tam anlamıyla otonom bakımın yerleştirilmesi sağlanır. Bakım maliyetlerinde azalma, bakım bilgisinde ve arıza tamirlerinde ustalık sağlanır.

2.            Adım 1: Başlangıç Temizliği

Temizlik, ekipman arızalarını (“fuguai”- kaçak, gevşeklik, hasar vb) ortaya çıkaracaktır. “Temizlik bakımdır” kavramının güncel tutulması için gereklidir. Esas amaç ekipmanın sadece temizlenmesi değildir. Dokunarak, hissederek, iyice temizleyerek ekipman arızalarının bulunmasıdır. Kaçakların, gevşekliklerin, hasarların bulunması için çok önemli bir adımdır.

Temizlik anlam olarak, ekipmandan, kalıptan, jigden, el aletinden kir, toz, pas, yağ gibi yabancı maddelerden arındırmaktır. Ekipmanda baştan sona tam anlamıyla bir temizlik şarttır. Bu temizlik ile gizli kalmış kusurlar ortaya çıkacaktır. Eğer temizlik yetersizse birçok problem çözümsüz kalacaktır. Temizlik yaparken birçok hatanın bulunması mümkündür. Genelde 200-500 hata temizlik yapılarak hemen ortaya çıkarılabilmektedir. Temizlik noktaları aşağıdaki gibidir:

·          Önce iş güvenliği

·          Operatörler kendilerini temiz, tertipli tutmalıdır

·          Yıllardır biriken kirler temizlenmelidir

·          Görüşü engelleyen kapaklar sökülerek tam anlamıyla temizlik yapılmalıdır

·          Sadece ekipman değil kontrol panosu, transfer ekipmanı, diğer yan birimler de temizlenmelidir.

·          Temizlikten hemen sonra tekrar kirlense dahi vazgeçilmemelidir. Ne sürede, neresi, ne kadar kirleniyor bilgileri kayıt edilmelidir

Arıza	Dönen, kayan parçalarda, pnömatik ve hidrolik sistemlerde elektrik ve kontrol sistemlerinde, algılayıcılarda yabancı maddeler nedeniyle bozulmalar, kırılmalar olacaktır.
Kusur	Yabancı maddelerin ürüne karışması ve ekipman arızası kusura yol açacaktır.
Hızla kötüye gidiş	Toz ve leke gevşekliği, kırık parçayı, yağ kaçaklarını bulmayı ve kontrolü zorlaştırır. Böylece hızla kötüye gidiş başlar.
Hız kayıpları	Toz ve leke sürtünme direncini artıracaktır. Bu da boşta beklemeye, düşük kapasiteye ve diğer hız kayıplarına yol açacaktır.

Tablo III.3 Yetersiz temizliğin sonuçları

KAYNAK: JIPM Instruction Book, “Caused by Insufficient Cleaning” ,1987.

1. Adımın Uygulanması:

• Gerekli eğitim tamamlanır. İş güvenliği, ekipman yapısı ve fonksiyonları, yağlama, gevşekliklerin sıkılması gibi  konularda pratik eğitim yapılmalıdır.

·         Temizlik haritası hazırlanmalıdır. Ekipmanlar için öncelik sırası belirlenerek bir temizlik planı oluşturulmalıdır. Gerekli el aletleri hazır tutulmalıdır.

·         Sadece ekipman çevresi değil tüm hat gereksiz parçalardan temizlenmelidir.

·         Dokunarak, hareket ettirerek ekipmandaki hatalar bulunmalıdır. Böylece gevşeklikler, kaçaklar, titreşimler, anormal sesler, ısınmalar 5 duyu kullanılarak bulunur. Hergün probleme neden olan parçalar dikkatlice incelenmelidir.

·         Temizlik sonrası leke olan bölgeler belirlenmelidir. Bu bölgelerdeki lekeleri ortadan kaldırmak için Kaizen faaliyetleri uygulanmalıdır.

3. Adım 2: Kötüye Gidişin Önlenmesi ve Zor Temizlenen Yerlerin Geliştirilmesi

Bu adımda kir ve leke kaynakları yok edilir. Temizliği, yağlaması zor olan bölgeler iyileştirilir. Yapılacak işler hedeflenen süre içerisinde yapılmalıdır. Amaç operatörlerin kullandıkları ekipmanı iyileştirmeleri ve kendilerine güvenlerinin kazandırılmasıdır.

  

  

Kir ve leke kaynakları bulunur. Eğer bu kaynaklar kolayca iyileştirilebiliyorsa Kaizen uygulayarak çözüm bulunur. Temizlik ve bakımın zor olduğu, zaman aldığı bölgeler iyileştirilmelidir. Eğer operatörler ilk adımda temizlikte zorluklarla karşılaşılan noktaları görmüşlerse bu zorlukların aşılması gerekliliğini düşünmeye başlamaları gereklidir. Bu iyileştirmeler yapılırken çok para harcanmamalıdır. Kaizen uygulamaları ile de büyük kazançlar sağlanmalıdır. Bu adımda yapılması gereken en son iş geçici yağlama, temizleme standartlarının oluşturulmasıdır.

Adım 3: Geçici Standartların Hazırlanması

Yapılacak faaliyetlerin amacı daha önceki faaliyetlerde öğrenilenlerin bir devamı olup bakımlılığın devamını sağlamaya yöneliktir. Aynı zamanda ekipmanın güvenilirliğini ve bakımlılığını temizlik ve yağlama standartları gibi bazı standartlar oluşturarak sağlamayı amaçlar. Bu adım daha önceki yapılan aktivitelerin sonuçlarını görmek ve ekipmanın ne olması gerektiğini belirlemek açısından oldukça önemlidir.

·          Neyin nasıl gözlemleneceği belirginleştirilmelidir,

·          Gözlem işi yapılmazsa neler olabileceği operatörlere açıklanmalıdır,

·          Gözlem için operatörler bilgilendirilmelidir,

·          Gözlem kriterinin şartları belirlenmelidir.

Operatörler gözlemleri isteyerek yapmalıdır. Bu adım otonom bakıma geçişin ilk adımıdır.

4.           Adım 4: Genel Bakım

Adım 1,2 ve 3 temel şartların geliştirilmesine ve kötüye gidişin önlenmesine yönelik çalışmalar içermekteyken Adım 4 ve Adım 5 kötüye gidişin ölçülmesi, operatörlerin kötüye gidişi önlemeye teşvik edildikleri ve ekipman hakkında yeterliliklerin sağlandığı adımlardır. Genel bakım ile ekipmanın yapısal, fonksiyonel özellikleri ve prensipleri anlaşılmaya çalışılır. Gizli kusurlar saptanır ve ekipmandan maksimum etkinlik elde etmek üzere gelişimi iyileştirmesi sağlanır. Adım 4’ün uygulaması aşağıdaki gibi sıralandırılabilir:

-Genel bakım için eğitim hazırlığı

• Genel bakım eğitiminin yapılması
• Genel bakımın uygulanması
• Genel bakım maddelerindeki düzensizliklerin önlenmesi
• PDCA döngüsünün her konu için 1 aylık dönemde döndürülmesi

 

5.           Adım 5: Otonom Bakım

Adım 1’den Adım 4’e kadar yapılan faaliyetlerin ekipmanın güvenilirliğinin, bakımlılığının ve kalitesinin artırılması amacı ile geliştirilmesi gereklidir. Bu amaca ulaşabilmek için hazırlanmış temizlik, yağlama, ekipman kalite standartları yeniden incelenmeli ve hatalar giderilerek “Otonom Bakım” standardı oluşturulmalıdır. Yapılacak faaliyetler ile kontrol maddeleri açıklığa kavuşturulur. Standartlarda aksayan noktalar belirlenmelidir:Sıfır arıza, sıfır hata : Geçmişteki arızaların tekrar oluşumunu engelleyecek önlemler gözden geçirilir.

·         Kontrol Etkinliği : Temizlik, yağlama, bakım standartlarındaki tekrarlamalar bulunmaya çalışılır. Işi ve kontrolleri birleştirerek bakım maddelerinin azaltılması sağlanır.

·         Kontrol işgücü dengesi : Başlangıçta bakım faaliyetleri çok sık yapılmaktadır. Zaman aralığı, süre, izlenen yol tekrar gözden geçirilmelidir.

·         Görsel Kontrol : Bakım yapılacak bölge kolayca bulunabilir mi? Bakım kolay yapılabilir mi? Arıza ve anormallikler kolayca bulunabilir mi?

6.           Adım 6 : Standardizasyon

Bu aşamaya kadar Kaizen uygulanmış, hata, arıza ve küçük duruşlara ait kayıtlar tutulmuş, bunların tekrar oluşmaması için önlemler alınmış, hazırlanan standartlar gözden geçirilmiş ve düzeltilmiş olmalıdır.

Standardizasyon bakımı ve faaliyetlerin yönetimini garantiler, operatörün rolünü, ekipman ve çevresinde yapılacak işleri de kapsayacak şekilde genişletir. Bunun için ne amaçla ne iş yapıldığının analizi gerekmektedir. Düzenli ve düzensiz iş olarak sınıflandırmak, işi sistematik bir hale getirmek ve iş standartlarını oluşturmak gerekir. Ekipman ve işgücü etkinliği üzerinde düşünülürken yapılan işteki atıklar gözönüne alınmalı ve bunlar yok edilmeye çalışılmalıdır. Yapılan bakım faaliyetleri belirli aralıklarla denetlenmelidir. Bunun için belirlenen süre 3 aydan fazla olmamalıdır.

7.           Adım 7 : Otonom Yönetim

Adım 7, kendi enerjisini üreten insanlar yaratmayı hedefler.  Esas olan nokta kararlı ve asla bu kararından vazgeçmeyen bir yönetim yapısını kurmaktır.

Dönemsel hedefler iddialı ve limitsiz olarak belirlenmelidir. Operatörler şirket hedeflerine katkılarının olduğuna inanmalıdırlar. Otonom bakım faaliyetlerinin denetlemesinin mutlaka yapılması gereklidir. Bunun için bir otonom bakım denetleme grubu kurulmalı ve bu grup üst üste binmiş küçük grupların yöneticilerinden oluşmalıdır. Bu grup otonom bakımın anlaşılıp anlaşılmadığını, hedeflere ulaşılıp ulaşılamadığını kontrol etmeli, problemlerin çözümünde yol göstericilik görevi üstlenmelidir.

2.2.2.5 Otonom Bakımda Başarı İçin 14 Nokta

1.      Başlangıç eğitimi ve diğer departmanlarla işbirliği : Otonom bakım faaliyetleri başlamadan önce ilgili departmanlara bir eğitim verilmelidir.

2.      Takım faaliyetleri : Faaliyetler üstüste binmiş bir çok grup tarafından yürütülmelidir.

3.      Grup liderlerinin yaptığı pratik iyileştirmeler  : Bazı yöneticiler otonom bakım faaliyetlerini otonom yönetimin bir parçası olarak değerlendirmekte ve otonom bakım faaliyetleri için hiç bir girişimde bulunmamaktadır.  Bu düşünceler yok edilmelidir. Yapılan faaliyetler organizasyonun içerisinde yer almalıdır.

4.      Pilot model makina : Uygulamaların başarısını anlatabilmek için öncelikle bir pilot uygulama yapmak gereklidir. Burada elde edilebilecek başarı çalışanları ikna etmek için en geçerli yöntemdir.

5.      Adım sistemi : Birçok şeyi aynı anda uygulayabilmek oldukça zordur. Bunun için otonom bakım faaliyetleri 7 adımda tamamlanmalı ve her adım tamamlandıktan sonra bir sonraki adıma geçilmelidir.

6.      Adım denetlemesi : Denetlemeler, takımların eğitimi için birer şans olarak değerlendirilmelidir. Bu denetlemeler adımın gerektiği şekilde yapılıp yapılmadığını ve bir sonraki adıma geçilebilirliğini kontrol etmek amacını güderler. Eksikliği görülen noktaların giderilmesi ancak bu denetlemeler ile mümkündür.

7.      Eğitimin yaygınlaştırılması : Tüm takım üyeleri gerekli eğitim seviyesine sahip olmalıdır. Ayrı seviyelerde eğitim programları düzenlenmelidir. Liderler ve yöneticiler takım üyelerine başlangıç eğitimini verdikten sonra operatörlere bilgiler “Odak Noktası” adlı yöntem ile aktarılmalıdır.

8.      Başarı elde edilmiş deneyim : Başarı sağlanan noktaların toplanması operatörü motive etmektedir. Başarılar operatörlere gösterilerek onların çok daha fazla faaliyetlere katılımı sağlanmalıdır.

9.      Takım faaliyetleri olarak “Kobetsu-Kaizen” konusunun seçimi : Seçim yaparken iş konusuna uygun olmasına dikkat edilmelidir. Kapsamlı bir konu seçip çözümü takımlara bırakmaktan kesinlikle kaçınılmalıdır.

10.  Gözetlenen için kararı gözetleyen vermelidir:  Operatörler temizlik, yağlama, set-up, işletme, düzen gibi işlerden sorumlu olmalıdır. Böylece otonom yönetime ulaşmak mümkün olacaktır.

11.  Çabuk tamir : Otonom bakım faaliyetlerinde bulunan arızalar, hatalar ve Kaizen uygulamaları mümkün olduğunca çabuk gerçekleştirilmelidir.

12.  Faaliyet panosu : Projenin o anda bulunduğu durumun belli olması gereklidir. Bunun için faaliyetlerin sergilendiği bir faaliyet panosu uygulama yerinin hemen yanında bulundurulmalı ve devamlı güncel tutulmalıdır.

13.  Toplantılar : Tüm ekip üyelerinin fikirlerini açıkça söyleyebildiği toplantılar düzenlenmeli ve kararlar bu toplantılarda alınmalıdır. Toplantı süreleri kısa olmalı ancak toplantılar sıkça yapılmalıdır.

14.  Tam anlamı ile bitirmek : Her adımda yapılması gereken faaliyetlerin tam anlamı ile bitirilmesi gereklidir. [10],[IV-73]